por Mercedes Abreu

 

Llevo décadas trabajando con líderes. Y, sin embargo, todavía hay cosas que no me cierran, puntas que no logro unir.

Normalmente, cuando se nos pide formar líderes, los temas habituales suelen ser gestión de equipos, conversaciones difíciles, feedback, administración del tiempo, autoconocimiento, inteligencia emocional… Casi todos parecen vinculados con el liderazgo hacia “abajo”, hacia el equipo, como si liderar fuera equivalente a gestionar personas.

Entonces, como líder, vas y cuidás a los equipos, desarrollás a las personas, generás confianza, motivás. Mientras tanto, desde arriba, muchas veces lo que termina mirándose es el número. Porque la organización está ahí para conseguir resultados y, cuanto más abultados, mejor.

Y entonces me pregunto: ¿quién habla de que, cuando liderás desde un mando medio, quedás en medio de lógicas que muchas veces son contradictorias?

¿Quién habla del trabajo con tus pares líderes, del eterno problema de las “chacras”, de las lealtades que parecen competir entre sí, de las expectativas que vienen de arriba y de abajo? ¿Quién habla de tu propio conflicto entre lo que personalmente harías y lo que, por el rol que ocupás, tenés que hacer?

Liderar en tres niveles

Cuando sos mando medio —e incluso cuando ocupás determinadas posiciones gerenciales— liderar supone gestionar simultáneamente en tres niveles: individual, grupal y organizacional.

Individual, porque tenés que trabajar con cada persona, sus capacidades, su motivación y su compromiso.

Grupal, porque necesitás construir un equipo cuyos integrantes se apoyen mutuamente, desarrollen sentido de pertenencia y confíen unos en otros.

Organizacional, porque necesitás generar cohesión y alineación con tus pares, comprender la dimensión política de la organización, responder a las expectativas que existen sobre vos desde arriba y aprender a navegar con cierta diplomacia en el juego organizacional.

El liderazgo del mando medio, entonces, no ocurre solamente hacia abajo. Ocurre hacia abajo, hacia los costados, hacia arriba y hacia uno mismo.

¿Líder o jefe? ¿Por qué elegir?

Tampoco creo demasiado en la dicotomía entre “líder” —como el bueno de la película— y “jefe”, como una denominación obsoleta que solemos asociar al autoritarismo.

En los hechos, alguien que conduce dentro de una organización es líder y jefe al mismo tiempo.

Líder porque, como plantean Kouzes y Posner, tiene que ser ejemplar en lo que hace, inspirar una visión compartida, desafiar los procesos, habilitar a otros para actuar y alentar el corazón, reconociendo y celebrando los logros.

Pero también es jefe.

Porque tiene que planificar, organizar y distribuir tareas. Porque tiene que controlar —o, al menos, asegurarse— de que determinadas cosas ocurran. Porque tiene que tomar decisiones, algunas de ellas impopulares. Porque, en definitiva, también está ahí para conseguir resultados.

Y nuevamente aparece la tensión:

• inspirar y controlar;
• escuchar y decidir;
• cuidar y exigir;
• dar autonomía y asegurar resultados;
• representar al equipo y representar a la organización.

 

¿Con cuál de los dos polos nos quedamos?

La paradoja como condición del liderazgo

Frente a estas preguntas pensé: esto seguramente alguien lo estudió antes. Y así llegué a los trabajos de Wendy Smith y Marianne Lewis.

Me gustó lo que encontré.

Las autoras definen las paradojas como elementos contradictorios pero interrelacionados, que existen simultáneamente y persisten en el tiempo. Las paradojas forman parte de la naturaleza misma de las organizaciones y, por eso, no necesariamente se “resuelven” eligiendo uno de sus polos. Más bien, aprendemos a gestionar la tensión entre ambos.

Smith y Lewis diferencian, además, entre círculos viciosos y virtuosos.

Los círculos viciosos aparecen cuando negamos las tensiones o pretendemos resolverlas eligiendo un único extremo: o esto o lo otro. Esa elección puede aliviar momentáneamente la tensión, pero tiende a generar nuevas dificultades.

Los círculos virtuosos, en cambio, aparecen cuando desarrollamos una mentalidad capaz de aceptar la paradoja y trabajar con ella, favoreciendo la creatividad, la adaptación y el aprendizaje.

Y eso me hizo pensar en una situación muy cotidiana.

¿Quién tiene razón?

Ayer, justamente, en un curso de formación de líderes, planteé este problema:

Martín es jefe de Producción y necesita garantizar el cumplimiento de los turnos. Lucía está llegando tarde desde hace varios días y eso está afectando la operativa. Cuando Martín habla con ella, Lucía explica que su padre está atravesando un tratamiento médico. Nunca antes había pedido una consideración especial y espera que, dadas las circunstancias, se le permita llegar más tarde.

La pregunta que planteé fue:

¿Quién tiene razón?

Y mi conclusión fue que el problema no está en la respuesta. El problema está en la pregunta.

Cuando ocupamos diferentes lugares dentro de una organización, protegemos cosas diferentes.

Lucía quiere cuidar su trabajo y, al mismo tiempo, atender una situación familiar que para ella es importante. Martín necesita alcanzar los objetivos de producción y, además, sostener su responsabilidad y autoridad frente al equipo.

Ambos tienen necesidades legítimas.

Por eso, quizás las preguntas más interesantes sean otras:

¿Qué está intentando proteger cada uno?

¿A qué tipo de acuerdo queremos llegar?

¿Qué impacto tendrá ese acuerdo sobre Lucía? ¿Sobre la autoridad de Martín? ¿Sobre el resto del equipo? ¿Sobre la operación? ¿Sobre las políticas y precedentes de la organización?

El problema deja de ser quién gana y quién pierde. Pasa a ser cómo podemos tomar una decisión capaz de contemplar, tanto como sea posible, las diferentes dimensiones que están en juego.

El mando medio vive en la paradoja

Creo que las paradojas son el pan de cada día de quien lidera.

Pero aparece entonces otra pregunta:

¿Cómo gestionarlas sin convertirte en alguien con doble cara y, sobre todo, sin perderte a vos mismo?

 

Lo que me interesa de la propuesta de Smith y Lewis es justamente que la salida no pasa por eliminar uno de los polos, sino por reconocer que ambos van a seguir existiendo.

El mando medio vive prácticamente dentro de paradojas.

Quizás su problema no sea estar “en el medio”. Su función es, precisamente, estar en el medio.

El problema aparece cuando interpreta esa posición como la obligación de elegir permanentemente un lado:

“Si defiendo la decisión de Dirección, siento que traiciono a mi equipo. Si defiendo a mi equipo, siento que estoy siendo desleal a Dirección.”

Una forma diferente de plantear el problema sería:

“¿Cómo puedo representar genuinamente las necesidades de mi equipo ante Dirección y, al mismo tiempo, asumir mi responsabilidad como representante de la organización ante mi equipo?”

Por eso, ante una decisión difícil, un mando medio no debería preguntarse solamente:

¿Qué necesita mi equipo?

También debería preguntarse:

¿Qué necesito sostener yo para actuar con integridad?

¿Qué necesita mi equipo?

¿Qué necesita la organización?

¿Cómo puedo actuar sin negar ninguno de estos tres niveles?

Conceptualmente, bárbaro. Pero ¿esto cómo se come?

Eso mismo comentábamos ayer con mis alumnos.

¿Cómo llevamos todo esto a la práctica?

Tomando las ideas de Smith y Lewis y llevándolas a una pauta sencilla de actuación, podemos pensar en cuatro movimientos:

ACEPTAR

DIFERENCIAR

INTEGRAR

ALTERNAR

 

Y luego ver cómo aplicarlos a una disyuntiva común: “¿Defiendo a mi equipo o defiendo a la organización?”

1. Aceptar

Ambas responsabilidades forman parte de mi rol. No puedo eliminar ninguna.

La tensión no necesariamente significa que algo esté funcionando mal, ni tampoco que yo esté haciendo las cosas mal. En muchos casos, la tensión es inherente al lugar que ocupo.

2. Diferenciar

¿Qué necesita legítimamente mi equipo?

¿Qué necesita legítimamente la organización?

¿Qué estoy intentando proteger en cada caso?

Separar los polos permite comprenderlos antes de apresurarnos a elegir uno.

3. Integrar

¿Cómo puedo representar las necesidades de mi equipo ante Dirección y, simultáneamente, ayudar al equipo a comprender y ejecutar las necesidades de la organización?

La pregunta deja de ser “¿A o B?” y pasa a ser:

“¿Cómo puedo conseguir A y B?”

4. Alternar

Hay momentos para cuestionar hacia arriba y momentos para implementar hacia abajo.

Hay momentos para proteger y momentos para exigir.

Hay momentos en los que será necesario aumentar el control y otros en los que deberemos dar mayor autonomía.

El equilibrio no es estático. Es dinámico.

Ya no se trata de preguntarme: “¿De qué lado estoy?”

Sino de cuestionarme: “¿Cómo ejerzo responsablemente mi rol frente a ambos lados?”

Un quinto elemento: el principio superior

A esos cuatro movimientos agregaría un quinto elemento, porque creo que es necesario para evitar que “gestionar paradojas” termine convirtiéndose en una justificación para cualquier conducta.

Lo llamaría el principio superior.

Ante dos decisiones o comportamientos aparentemente contradictorios, la pregunta sería:

¿Qué principio superior hace compatibles mis decisiones?

 

Y aquí necesariamente aparece la idea de integridad.

La integridad no exige decir exactamente lo mismo a todos. Exige que lo que digo a unos sea compatible con lo que digo a otros.

El reto del mando medio no consiste, entonces, en eliminar las contradicciones de su rol, sino en aprender a habitarlas sin perder coherencia.

Supongamos, por ejemplo, que no estás de acuerdo con una decisión de la organización.

Hacia Dirección podrías decir:

“No comparto este aspecto y quiero explicar por qué. Si finalmente esta es la decisión, voy a asumir mi responsabilidad de implementarla.”

Y hacia tu equipo:

“Planteé a Dirección las objeciones que considero importantes. Finalmente se decidió avanzar. Aunque tengo algunas reservas, entiendo los motivos de la decisión y me corresponde liderar su implementación.”

Pero también puede ocurrir exactamente lo contrario: vos estás de acuerdo con la decisión de Dirección y tu equipo no.

Hacia Dirección podrías decir:

“Comparto la decisión y entiendo las razones que la sustentan. Al mismo tiempo, mi equipo tiene objeciones que considero importante que conozcan. Aunque yo no las comparta completamente, son preocupaciones legítimas que pueden afectar la implementación.”

Y hacia el equipo:

“No quiero decirles que ‘esto viene de arriba’, porque no sería cierto: yo también considero que es el camino correcto. Pero que yo esté de acuerdo no significa que ustedes tengan que estarlo ni que sus preocupaciones no deban ser escuchadas. No siempre vamos a estar de acuerdo, pero sí podemos tener la seguridad de que seremos transparentes al afrontar nuestras diferencias y de que, en la globalidad, voy a velar para que tengan las condiciones adecuadas para hacer su trabajo.”

Quizás allí radique una de las responsabilidades más complejas del mando medio: representar no significa necesariamente estar de acuerdo.

Puedo representar ante Dirección preocupaciones de mi equipo que personalmente no comparto. Y puedo representar ante mi equipo una decisión organizacional que personalmente cuestioné.

Lo que no debería hacer es utilizar al que no está presente para ganar legitimidad frente al que tengo delante.

Gestionar tensiones sin perderse en ellas

En definitiva, cuando sos mando medio, sos un gestor de tensiones.

La excelencia de tu gestión no proviene de eliminar las contradicciones, sino de aprender a sostenerlas y administrarlas sin perder ni efectividad ni integridad.

Me gusta la idea del equilibrio dinámico. Y me gusta, especialmente, la idea de normalizar la paradoja.

Me parece mucho más realista, potente y habilitante que imaginar que una organización funciona solamente cuando todos compartimos exactamente la misma visión, pensamos de la misma manera y que, por tanto, el trabajo del líder consiste en conseguir que eso ocurra.

Quizás liderar no sea eliminar las diferencias.

Quizás sea aprender a trabajar responsablemente con ellas.

Y entonces se me viene a la cabeza la famosa frase de Walt Whitman:

“Me contradigo, y bien, me contradigo. Soy inmenso, contengo multitudes.”

 

Creo que ser conscientes de la legitimidad de nuestras contradicciones —y aprender a gestionarlas sin renunciar a nuestra integridad— puede ayudarnos a ser mejores líderes.